TÓM TẮT
Nghiên cứu thăm dò mối liên hệ giữa lãnh đạo nhân ái, an toàn tâm lý và sự gắn kết công việc của 201 cán bộ nhân viên tại Trung tâm Dưỡng lão Diên Hồng, đồng thời xem xét chất lượng đo lường và hàm ý ứng dụng. Dữ liệu cắt ngang được phân tích bằng EFA, CFA, HTMT, tương quan, hồi quy HC3, Welch ANOVA và Games–Howell. Ba biến có điểm trung bình cao (M = 4,394–4,542/5) và tương quan thuận (r = 0,749–0,908; p < 0,001), nhưng lãnh đạo Nhân Ái và an toàn tâm lý chưa đạt giá trị phân biệt đầy đủ (HTMT = 0,933; tương quan nhân tố CFA = 0,935), nên không diễn giải trung gian hay nhân quả. Bốn điểm chạm quản trị cần ưu tiên gồm nhận diện quá tải, tìm hiểu bối cảnh trước đánh giá, xử lý sai sót bảo vệ phẩm giá và an toàn khi báo cáo nguy cơ. Nhóm thâm niên từ 5 năm trở lên có điểm lãnh đạo và an toàn tâm lý thấp hơn nhưng gắn kết không khác đáng kể. Kết quả gợi ý lãnh đạo Nhân Ái có thể được xem như nguồn lực công việc mang tính quan hệ trong JD–R, đồng thời cho thấy cần tách rõ hành vi lãnh đạo khỏi khí hậu an toàn tâm lý khi phát triển thang đo.
Từ khóa: lãnh đạo Nhân Ái; an toàn tâm lý; sự gắn kết công việc; chăm sóc dài hạn; tâm lý học tổ chức.
Tác giả: Nguyễn Thị Thanh Hải, e-mail: thanhhai.dienhong@gmail.com
1. Mở đầu
Chăm sóc sức khỏe và hỗ trợ người cao tuổi là một dạng lao động có cường độ cao, đòi hỏi đồng thời nguồn lực thể chất, cảm xúc, nhận thức và khả năng phối hợp liên chuyên môn. Nhân viên trong các cơ sở chăm sóc dài hạn thường xuyên phải đáp ứng các yêu cầu liên quan đến khối lượng công việc, xử lý tình huống bất ngờ, tương tác cảm xúc với người cao tuổi và gia đình, cũng như duy trì các tiêu chuẩn nghiêm ngặt về an toàn và chất lượng chăm sóc. Theo mô hình Job Demands–Resources (JD–R), tác động của các yêu cầu nghề nghiệp không chỉ phụ thuộc vào mức độ áp lực công việc mà còn chịu ảnh hưởng đáng kể bởi các nguồn lực mà tổ chức và người quản lý cung cấp. Những nguồn lực như sự hỗ trợ của quản lý và đồng nghiệp, cơ hội học tập, phản hồi mang tính xây dựng, quyền tự chủ và cảm nhận được ghi nhận có thể giúp nhân viên duy trì năng lượng, giảm cạn kiệt và củng cố sự gắn kết với công việc. Tổng quan của Midje và cộng sự (2024) cho thấy các nguồn lực này có mối liên hệ tích cực với sự gắn kết của nhân viên trong chăm sóc dài hạn, mặc dù bằng chứng hiện tại còn phân tán và chưa làm rõ đầy đủ vai trò của từng hình thức lãnh đạo trong việc hình thành các nguồn lực tâm lý tại nơi làm việc [1]. Tương tự, Williams và cộng sự (2024) ghi nhận rằng mức độ cam kết của lãnh đạo đối với an toàn, sức khỏe và phúc lợi của nhân viên có liên hệ với tỷ lệ nghỉ việc thấp hơn tại các viện dưỡng lão [2].
Lãnh đạo nhân ái (compassionate leadership) được xem là một cách tiếp cận lãnh đạo hướng đến con người, trong đó người lãnh đạo không chỉ nhận diện khó khăn của nhân viên mà còn chủ động tìm hiểu nguyên nhân, thể hiện sự thấu hiểu đối với trải nghiệm của họ và chuyển sự quan tâm đó thành những hành động hỗ trợ phù hợp [3]–[5]. Trong bối cảnh chăm sóc dài hạn, nơi nhân viên thường xuyên đối mặt với áp lực cảm xúc, trách nhiệm an toàn và các tình huống nghề nghiệp phức tạp, lãnh đạo nhân ái có thể trở thành một nguồn lực quan trọng giúp giảm cảm nhận đe dọa, duy trì phẩm giá nghề nghiệp và khuyến khích hành vi học hỏi.
Về phương diện khái niệm, lãnh đạo Nhân Ái cần được phân biệt với cách hiểu giản lược rằng người quản lý chỉ cần “thân thiện”, “dễ gần” hay “dễ tính”. Các tiếp cận về compassionate leadership đều nhấn mạnh một chuỗi hành vi có chủ đích: nhận diện khó khăn, tìm hiểu bối cảnh, đồng cảm và hành động hỗ trợ, đồng thời vẫn duy trì trách nhiệm giải trình và các chuẩn mực nghề nghiệp [3]–[5]. Trong môi trường dưỡng lão, sự phân biệt này đặc biệt quan trọng vì các quyết định quản lý thường phải cân bằng đồng thời yêu cầu an toàn, chất lượng chăm sóc, lợi ích của người cao tuổi và gia đình, cũng như sức khỏe và khả năng thực hiện công việc của nhân viên. Vì vậy, nhân ái không đồng nghĩa với hạ thấp tiêu chuẩn hay dung thứ cho sai phạm; ngược lại, giá trị của mô hình nằm ở cách thực thi trách nhiệm mà vẫn bảo vệ phẩm giá, duy trì tiếng nói và tạo cơ hội để nhân viên học hỏi, điều chỉnh và phát triển sau những khó khăn hoặc sai sót trong công việc.
Tại Diên Hồng, định hướng này được cụ thể hóa thành mô hình “lãnh đạo nhân ái” với sáu nhóm hành vi dự kiến: lắng nghe, thấu hiểu, tôn trọng, hỗ trợ, công bằng và phát triển nhân viên. Cách tiếp cận này giúp chuyển nhân ái từ một giá trị đạo đức mang tính chuẩn mực sang một cấu trúc hành vi tổ chức có thể quan sát, mô tả và đánh giá trong thực tiễn quản lý. Tuy nhiên, do đây là một khái niệm được thích nghi theo bối cảnh tổ chức, việc xác định ranh giới giữa hành vi lãnh đạo và các cảm nhận tâm lý phát sinh từ môi trường làm việc là yêu cầu quan trọng về mặt đo lường.
An toàn tâm lý được hiểu là niềm tin rằng môi trường làm việc đủ an toàn để cá nhân chấp nhận những rủi ro trong quan hệ công việc, như đặt câu hỏi, đề nghị trợ giúp, nêu quan điểm khác biệt hoặc thừa nhận sai sót [6]. Trong lĩnh vực điều dưỡng, an toàn tâm lý có liên hệ với hành vi lên tiếng và báo cáo sai sót, hai hành vi có ý nghĩa đặc biệt đối với chất lượng và an toàn chăm sóc [7]. Về phương diện lý thuyết, cần phân biệt rõ lãnh đạo Nhân Ái và an toàn tâm lý: lãnh đạo Nhân Ái phản ánh các hành vi của người quản lý, trong khi an toàn tâm lý phản ánh niềm tin và đánh giá của nhân viên về hậu quả xã hội khi họ lên tiếng, thừa nhận khó khăn hoặc đề nghị hỗ trợ. Sự phân biệt này không chỉ có ý nghĩa khái niệm mà còn đặc biệt quan trọng đối với đo lường, bởi sự chồng lấn nội dung giữa hai cấu trúc có thể làm suy giảm giá trị phân biệt của thang đo.
Trong khi đó, sự gắn kết công việc là trạng thái tâm lý tích cực được thể hiện qua năng lượng, sự tận tâm và mức độ tập trung vào công việc [8]. Kahn (1990) cho rằng cảm giác an toàn là một trong những điều kiện tâm lý giúp cá nhân sẵn sàng đầu tư bản thân vào vai trò nghề nghiệp [9]. Đặt trong logic của mô hình Job Demands–Resources, lãnh đạo Nhân Ái và an toàn tâm lý có thể được xem là hai tầng nguồn lực có liên hệ nhưng không đồng nhất. Lãnh đạo Nhân Ái là một nguồn lực mang tính quan hệ ở cấp quản lý, còn an toàn tâm lý là một nguồn lực tâm lý – xã hội ở cấp nhóm, phản ánh cách nhân viên diễn giải và phản ứng với môi trường quan hệ do tổ chức tạo ra.
Cách phân biệt này đặc biệt có ý nghĩa trong chăm sóc dài hạn. Chất lượng dịch vụ phụ thuộc lớn vào khả năng nhân viên tuyến đầu cung cấp thông tin kịp thời về tình trạng người cao tuổi, nguy cơ an toàn, sai sót trong chăm sóc và những bất cập của quy trình. Vì vậy, việc người quản lý tuyên bố cởi mở hoặc khuyến khích góp ý chưa đủ để tạo ra an toàn tâm lý. Nếu nhân viên vẫn dự đoán rằng việc lên tiếng có thể dẫn đến trách móc, mất thể diện hoặc bị đánh giá tiêu cực, thì nguồn lực lãnh đạo chưa thực sự được chuyển hóa thành một môi trường học hỏi. Ngược lại, khi nhân viên có các nguồn lực bổ sung như hỗ trợ từ đồng nghiệp, cảm nhận công việc có ý nghĩa hoặc kinh nghiệm nghề nghiệp tích lũy, họ vẫn có thể duy trì mức độ gắn kết tương đối cao ngay cả khi cảm nhận về lãnh đạo chưa tối ưu [1], [9]. Điều này gợi ý rằng sự gắn kết trong chăm sóc dài hạn có thể được hình thành từ một hệ sinh thái nguồn lực, thay vì phụ thuộc vào một yếu tố lãnh đạo đơn lẻ.
Trong kỷ nguyên số, ý nghĩa của an toàn tâm lý còn mở rộng sang khả năng thích nghi với công nghệ. Nhân viên không chỉ cần dám đặt câu hỏi về công việc chuyên môn mà còn phải sẵn sàng thừa nhận hạn chế về năng lực số, báo cáo lỗi dữ liệu, phản ánh những bất cập của phần mềm hoặc phản biện các quy trình điện tử chưa phù hợp với thực tế chăm sóc. Các nghiên cứu gần đây cho thấy lãnh đạo và an toàn tâm lý có vai trò đáng kể trong quá trình thích nghi công nghệ, chuyển đổi số và duy trì sự gắn kết của nhân viên y tế [10]–[12]. Tuy nhiên, do nghiên cứu hiện tại không đo lường trực tiếp năng lực số, mức độ số hóa hay căng thẳng công nghệ, các yếu tố này chỉ được sử dụng để mở rộng bối cảnh diễn giải và định hướng cho nghiên cứu tiếp theo, thay vì được xem là các biến thuộc mô hình kiểm định.
Từ tổng quan lý thuyết và bằng chứng thực nghiệm, nghiên cứu xác định ba khoảng trống chính. Thứ nhất, mặc dù các nguồn lực công việc như hỗ trợ của quản lý, hỗ trợ đồng nghiệp, cơ hội học tập và quyền tự chủ đã được ghi nhận có liên hệ với sự gắn kết trong chăm sóc dài hạn, bằng chứng về vai trò của nguồn lực lãnh đạo mang tính nhân ái trong bối cảnh này vẫn còn hạn chế và chưa nhất quán. Thứ hai, về phương diện đo lường, lãnh đạo Nhân Ái và an toàn tâm lý được giả định là hai cấu trúc khác nhau — một bên phản ánh hành vi của người quản lý, bên còn lại phản ánh niềm tin của nhân viên về mức độ an toàn trong tương tác nghề nghiệp — nhưng ranh giới thực nghiệm giữa hai cấu trúc này chưa được kiểm chứng trong bối cảnh tổ chức chăm sóc người cao tuổi tại Việt Nam. Thứ ba, các nghiên cứu ở cấp tổ chức thường dựa vào điểm trung bình chung, trong khi trải nghiệm của nhân viên có thể khác biệt giữa các đơn vị, nhóm nghề nghiệp và mức thâm niên. Việc chỉ xem xét giá trị trung bình toàn tổ chức vì vậy có nguy cơ che khuất những “vi khí hậu” tâm lý ở cấp đơn vị, nơi các thực hành quản lý và điều kiện làm việc được trải nghiệm khác nhau.
Trên cơ sở đó, nghiên cứu tập trung kiểm tra ba giả thuyết: H1: Lãnh đạo Nhân Ái có mối liên hệ thuận với an toàn tâm lý; H2: Lãnh đạo Nhân Ái có mối liên hệ thuận với sự gắn kết công việc; và H3: An toàn tâm lý có mối liên hệ thuận với sự gắn kết công việc. Do nghiên cứu sử dụng thiết kế cắt ngang, các giả thuyết được diễn giải dưới dạng mối liên hệ giữa các cấu trúc, thay vì quan hệ nhân quả..
2. Nội dung nghiên cứu
2.1. Phương pháp nghiên cứu
2.1.1. Mẫu và quy trình nghiên cứu
Nghiên cứu định lượng cắt ngang được thực hiện bằng Google Form trong hai ngày 15–16/7/2026 tại văn phòng và chín cơ sở Diên Hồng. Khảo sát thuận tiện thu được 201 phiếu hoàn thành đủ 34 mục chính; không ghi nhận độc lập số người nhận lời mời nên không tính được tỷ lệ đáp ứng.
Nữ chiếm 75,1%; 66,7% thuộc nhóm điều dưỡng/chăm sóc/phục hồi chức năng; 87,6% tiếp xúc người cao tuổi hằng ngày; 77,1% có thâm niên dưới ba năm. Câu tự phân loại “trước/sau 3 tháng/sau 6 tháng” không phản ánh dữ liệu dọc vì toàn bộ phiếu được thu cùng thời điểm; biến này chỉ dùng mô tả. Khảo sát tự nguyện, ẩn danh và không thu họ tên.
2.1.2. Công cụ nghiên cứu
Thang lãnh đạo Nhân Ái gồm 18 mục do nhóm nghiên cứu xây dựng từ tài liệu về lãnh đạo từ bi và điều chỉnh theo bối cảnh Diên Hồng [3], [4]. Sáu miền nội dung dự kiến gồm lắng nghe, thấu hiểu, tôn trọng phẩm giá, hỗ trợ, công bằng/học hỏi từ sai sót và ghi nhận/phát triển; đây là định hướng nội dung, chưa phải sáu nhân tố đã xác nhận.
An toàn tâm lý gồm 7 mục diễn đạt lại từ Edmondson [6]; gắn kết công việc gồm 9 mục viết lại theo ba chiều UWES-9 [8]. Tất cả sử dụng Likert 5 mức. Sáu mục bổ trợ về cảm nhận thay đổi và câu hỏi mở chỉ được phân tích mô tả, không dùng để suy luận hiệu quả trước–sau.
2.1.3. Xử lý số liệu
Độ tin cậy và giá trị đo lường được đánh giá bằng Cronbach’s alpha, EFA, CFA, CR, AVE, HTMT và Fornell–Larcker [14]. CFA sử dụng ML trên ma trận tương quan Pearson. Phương sai phương pháp chung được sàng lọc bằng phương sai nhân tố đầu tiên và so sánh CFA một nhân tố với mô hình nhiều nhân tố.
Tương quan Pearson và hồi quy HC3 kiểm tra mối liên hệ; VIF đánh giá đa cộng tuyến. Do thiết kế cắt ngang không xác lập trật tự thời gian, nghiên cứu không diễn giải trung gian nhân quả [15]. Khác biệt đơn vị được kiểm tra bằng Welch ANOVA, η² và Games–Howell. Câu hỏi mở được mã hóa theo chủ đề bởi một người nên chỉ đóng vai trò bổ trợ.
2.2. Kết quả nghiên cứu
2.2.1. Thống kê mô tả và chất lượng đo lường
Ba biến có điểm trung bình cao và hiệu ứng trần rõ: tỷ lệ điểm tổng bằng 5 là 34,8%–43,3%; tỷ lệ từ 4,5 trở lên là 56,2%–66,2%. Vì vậy, khoảng trống ở cấp mục và khác biệt nhóm có ý nghĩa thực tiễn hơn việc chỉ diễn giải điểm trung bình chung (Bảng 1).
Bảng 1. Thống kê mô tả, độ tin cậy, giá trị hội tụ và tương quan
| Biến | M | SD | α | CR | AVE | 1 | 2 | 3 |
| 1. Lãnh đạo Nhân Ái | 4,394 | 0,714 | 0,984 | 0,985 | 0,783 | 1 | ||
| 2. An toàn tâm lý | 4,421 | 0,702 | 0,966 | 0,967 | 0,805 | 0,908*** | 1 | |
| 3. Gắn kết công việc | 4,542 | 0,661 | 0,973 | 0,975 | 0,816 | 0,749*** | 0,762*** | 1 |
Ghi chú: N = 201; *** p < 0,001.
Alpha rất cao phản ánh nhất quán nội tại nhưng cũng có thể gợi ý dư thừa mục đo. EFA 18 mục lãnh đạo cho nhân tố đầu tiên eigenvalue = 14,31, giải thích 79,5% phương sai; các eigenvalue còn lại < 1, không ủng hộ sáu nhân tố độc lập. CFA ba nhân tố tốt hơn mô hình hai và một nhân tố, nhưng độ phù hợp tuyệt đối còn giới hạn (Bảng 2).
Bảng 2. So sánh các mô hình đo lường
| Mô hình | CFI | TLI | RMSEA | SRMR |
| Ba nhân tố | 0,906 | 0,899 | 0,097 | 0,038 |
| Hai nhân tố (LĐ+AT; GK) | 0,882 | 0,874 | 0,108 | 0,041 |
| Một nhân tố | 0,759 | 0,743 | 0,155 | 0,077 |
Giá trị phân biệt giữa lãnh đạo Nhân Ái và an toàn tâm lý chưa đạt: tương quan nhân tố CFA = 0,935; HTMT = 0,933, 95% CI [0,886; 0,966]; căn bậc hai AVE của hai thang đều thấp hơn tương quan nhân tố. Nhân tố đầu tiên của 34 mục giải thích 72,0% phương sai; CFA một nhân tố phù hợp kém hơn mô hình ba nhân tố. Do đó, chồng lấn nội dung và phương sai phương pháp chung vẫn là các cách giải thích cần lưu ý.
2.2.2. Các chỉ báo thực tiễn và khác biệt nhóm
Mặc dù điểm trung bình chung cao, phân tích ở cấp mục cho thấy một số nội dung vẫn có tỷ lệ đáng kể nhân viên chọn từ mức 1 đến 3. Các chỉ báo cần ưu tiên cải thiện được trình bày tại Bảng 3.
Bảng 3. Các chỉ báo cần ưu tiên cải thiện
| Mã | Nội dung rút gọn | M | Chưa đồng ý | Tỷ lệ (%) |
| LĐ4 | Nhận biết khi nhân viên căng thẳng/quá tải | 4,194 | 42 | 20,9 |
| LĐ5 | Tìm hiểu hoàn cảnh trước khi đánh giá | 4,289 | 36 | 17,9 |
| LĐ8 | Xử lý sai sót không làm mất thể diện | 4,313 | 30 | 14,9 |
| LĐ14 | Phân biệt sai sót vô ý và vi phạm cố tình | 4,343 | 31 | 15,4 |
| AT5 | Báo cáo nguy cơ/sự cố không sợ trả đũa | 4,378 | 28 | 13,9 |
Ghi chú: “Chưa đồng ý” gồm mức 1–3 trên thang Likert 5 mức.
Ý nghĩa công việc (M = 4,612) và hỗ trợ đồng nghiệp (M = 4,637) là hai chỉ báo gắn kết cao nhất. Welch ANOVA cho thấy khác biệt theo đơn vị đối với lãnh đạo, F(8, 65,47) = 4,126, p < 0,001, η² = 0,149; an toàn tâm lý, F(8, 65,71) = 3,710, p = 0,001, η² = 0,143; và gắn kết, F(8, 65,08) = 2,909, p = 0,008, η² = 0,098. Cơ sở 2 thấp hơn Cơ sở 10 và Cơ sở 4 về lãnh đạo (|g| = 1,48–1,62) và thấp hơn một số đơn vị về an toàn tâm lý (|g| = 1,09–1,54); không có cặp đơn vị khác biệt về gắn kết sau hậu kiểm.
Nhóm thâm niên từ 5 năm trở lên (n = 17) có lãnh đạo thấp hơn nhóm dưới 5 năm (M = 3,951 so với 4,434; p = 0,020; g = -0,686) và an toàn tâm lý thấp hơn (M = 3,832 so với 4,475; p = 0,001; g = -0,942), nhưng gắn kết gần như không khác (M = 4,503 so với 4,546; p = 0,756; g = -0,064). Đây là tín hiệu thăm dò, không phải bằng chứng suy giảm theo thâm niên.
2.2.3. Mối liên hệ giữa các biến và dữ liệu câu hỏi mở
Lãnh đạo Nhân Ái liên hệ rất mạnh với an toàn tâm lý (r = 0,908) và liên hệ thuận với gắn kết (r = 0,749); an toàn tâm lý cũng liên hệ với gắn kết (r = 0,762), tất cả p < 0,001. Khi đưa lãnh đạo và an toàn tâm lý đồng thời vào hồi quy dự báo gắn kết, R² = 0,599; β lần lượt là 0,325 (p = 0,007) và 0,467 (p < 0,001). Tuy nhiên, VIF = 5,69 và giá trị phân biệt chưa đạt nên không so sánh “tầm quan trọng” hay suy luận trung gian. Trong sáu mục cảm nhận thay đổi, “bớt lo bị quy trách nhiệm khi báo cáo sai sót/nguy cơ” thấp nhất (M = 4,340), còn đánh giá chung mô hình tạo thay đổi tích cực đạt M = 4,490; đây chỉ là mô tả hồi cứu.
Câu hỏi mở hội tụ với kết quả định lượng: nhân viên đánh giá cao lắng nghe, hỗ trợ và thái độ bình tĩnh; rào cản lên tiếng liên quan đến sợ bị trách/đánh giá và khoảng cách cấp trên–cấp dưới. Các đề xuất lặp lại nhiều nhất là lắng nghe hơn, phản hồi nhẹ nhàng và xây dựng, tìm hiểu bối cảnh trước kết luận, công bằng và tập trung giải quyết vấn đề thay vì truy lỗi.
2.3. Thảo luận
2.3.1. Ý nghĩa của kết quả trong bối cảnh chăm sóc dài hạn
Theo JD–R, lãnh đạo Nhân Ái có thể được xem như nguồn lực công việc mang tính quan hệ: giúp nhân viên có thông tin, hỗ trợ, quyền lên tiếng và khả năng phục hồi nguồn lực trong tình huống áp lực. Tổng quan chăm sóc dài hạn nhấn mạnh vai trò của hỗ trợ xã hội, phản hồi và cơ hội phát triển [1]; Pansini và cộng sự (2024) cũng đặt lãnh đạo từ bi trong JD–R như một nguồn lực liên quan đến gắn kết thông qua phúc lợi nhân viên [16]. Tại Diên Hồng, các mục yếu nhất của lãnh đạo tập trung đúng vào những thời điểm tiêu hao nguồn lực – quá tải và sai sót – trong khi ý nghĩa công việc và hỗ trợ đồng nghiệp lại rất cao. Vì vậy, giá trị của Nhân Ái nên được đánh giá ở khả năng cung cấp nguồn lực đúng lúc, không chỉ ở thái độ thân thiện chung.
Cách tiếp cận này cũng phù hợp với tổng quan hệ thống về compassionate leadership của Ramachandran và cộng sự (2024), trong đó các tác giả cho rằng lĩnh vực này vẫn đang phát triển và có giao thoa đáng kể với các phong cách lãnh đạo quan hệ khác [18]. Đối với Diên Hồng, điều đó gợi ý rằng đóng góp lý luận của “Nhân Ái” không nên được xây dựng bằng cách khẳng định đây là một phong cách hoàn toàn mới, mà bằng việc xác định rõ tổ hợp hành vi nào đặc biệt có ý nghĩa trong bối cảnh chăm sóc người cao tuổi. Dữ liệu hiện tại cho thấy bốn tình huống – quá tải, đánh giá nhân viên, xử lý sai sót và báo cáo nguy cơ – là nơi giá trị Nhân Ái có tính phân biệt và ứng dụng cao nhất. Đây là các tình huống vừa tiêu hao nguồn lực tâm lý vừa có rủi ro an toàn, do đó phù hợp để trở thành “đơn vị hành vi” khi tiếp tục phát triển mô hình.
Mẫu hình thâm niên và đơn vị cho thấy gắn kết là kết quả đa nguồn. Nhân viên lâu năm đánh giá lãnh đạo và an toàn tâm lý thấp hơn nhưng gắn kết không giảm tương ứng; có thể họ duy trì gắn kết nhờ ý nghĩa nghề nghiệp, kinh nghiệm hoặc quan hệ đồng nghiệp. Đồng thời, η² khoảng 0,14–0,15 đối với lãnh đạo và an toàn tâm lý gợi ý đơn vị làm việc là một cấp độ tổ chức đáng quan tâm. Nghiên cứu sau nên xem “khí hậu đơn vị” như một cấp phân tích riêng và sử dụng mô hình đa cấp khi cỡ mẫu cho phép.
Mẫu hình ở nhóm thâm niên dài đặc biệt có giá trị tạo giả thuyết. Nhân viên từ 5 năm trở lên đánh giá lãnh đạo và an toàn tâm lý thấp hơn với kích thước hiệu ứng từ vừa đến lớn, nhưng gắn kết gần như không thay đổi. Một khả năng là các nguồn lực khác đang bù trừ cho trải nghiệm lãnh đạo, chẳng hạn bản sắc nghề nghiệp, ý nghĩa chăm sóc, năng lực tích lũy hoặc quan hệ đồng nghiệp. Nghiên cứu trên người chăm sóc tại viện dưỡng lão Trung Quốc cho thấy gắn kết liên hệ đồng thời với phúc lợi, năng lực và bản sắc nghề nghiệp [20]; nghiên cứu trên 2.502 điều dưỡng của Zhang và cộng sự (2024) cũng cho thấy các nguồn lực tâm lý như tiếng gọi nghề nghiệp và cam kết tổ chức có thể cùng tham gia vào mối liên hệ giữa lãnh đạo quan tâm và gắn kết [21]. Vì vậy, một hướng nghiên cứu tiếp theo tại Diên Hồng là kiểm tra mô hình đa nguồn lực thay vì giả định lãnh đạo là yếu tố trung tâm duy nhất.
An toàn tâm lý trong y tế cũng cần được nhìn như một nguồn lực của nhóm chứ không chỉ là cảm giác dễ chịu của cá nhân. Tổng quan của LaPlante, Ponte và Magny-Normilus (2025) cho thấy an toàn tâm lý gắn với hiệu quả làm việc nhóm và khả năng cung cấp dịch vụ an toàn, đáng tin cậy [19]. Vì vậy, khác biệt giữa các cơ sở trong nghiên cứu này có thể phản ánh những “khí hậu vi mô” hình thành từ cách quản lý trực tiếp, cách đồng nghiệp phản ứng với sai sót và lịch sử xử lý phản hồi tại từng đơn vị. Điều này giải thích vì sao điểm trung bình toàn hệ thống cao không đủ để kết luận rằng mọi nhân viên đều có trải nghiệm tương đương. Về quản trị, đơn vị – chứ không chỉ cá nhân – nên là cấp phân tích trọng tâm khi theo dõi an toàn tâm lý.
2.3.2. Đóng góp lý luận, ranh giới khái niệm và giới hạn đo lường
Đóng góp lý luận đáng chú ý nhất là vấn đề ranh giới giữa hành vi lãnh đạo và khí hậu an toàn tâm lý. Hai cấu trúc có quan hệ gần nhưng không đồng nhất; HTMT = 0,933 và tương quan nhân tố 0,935 cho thấy bộ mục hiện tại chưa giữ được ranh giới này. Khi nội địa hóa một mô hình lãnh đạo bằng các câu hỏi về xử lý sai sót, lắng nghe và lên tiếng, thang lãnh đạo có nguy cơ hấp thụ chính kết quả tâm lý mà nó được kỳ vọng tạo ra.
Ở đây, vấn đề không chỉ là một “chỉ số thống kê chưa đẹp” mà là câu hỏi về cấu trúc lý thuyết. Một số item lãnh đạo Nhân Ái mô tả cách quản lý phản ứng khi nhân viên sai sót, góp ý hoặc cần hỗ trợ; trong khi các item an toàn tâm lý lại đo mức độ nhân viên dám sai, dám góp ý hoặc dám xin hỗ trợ. Nếu cùng một tình huống được hỏi ở hai phía bằng ngôn ngữ gần nhau, người trả lời có thể sử dụng cùng một đánh giá quan hệ chung để trả lời cả hai thang. Khi đó, tương quan rất cao phản ánh vừa quan hệ lý thuyết thật, vừa chồng lấn phương pháp. Về phương pháp luận, nghiên cứu tiếp theo nên ưu tiên các item lãnh đạo mô tả hành vi quan sát được, có mốc thời gian cụ thể; còn an toàn tâm lý nên tập trung vào kỳ vọng về hậu quả liên nhân khi lên tiếng. Cách tách này vừa tăng giá trị phân biệt, vừa giúp kết quả dễ chuyển thành hành động quản trị.
Nghiên cứu tiếp theo nên neo mục lãnh đạo vào hành vi quan sát được và khoảng thời gian cụ thể, còn an toàn tâm lý giữ tiêu điểm ở mức nhóm và hậu quả dự kiến của việc lên tiếng. Cần hội đồng chuyên gia, phỏng vấn nhận thức, khảo sát thử, CFA trên mẫu độc lập và HTMT trước khi kiểm định mô hình cấu trúc. Thiết kế dọc cũng cần thiết; nghiên cứu 18 tháng của Luo và cộng sự (2024) về nguồn lực công việc và gắn kết điều dưỡng minh họa cách xác lập tốt hơn thứ tự thời gian [17].
Ngoài giá trị phân biệt, hiệu ứng trần cũng cần được xem như một vấn đề khoa học. Hơn một nửa mẫu có điểm từ 4,5 trở lên ở cả lãnh đạo và an toàn tâm lý; điều này làm giảm độ nhạy của thang ở vùng tích cực và có thể xuất phát từ ba nguồn: môi trường thực sự tích cực, thiên lệch xã hội mong muốn trong khảo sát nội bộ, hoặc hệ thống item đều được viết theo hướng chuẩn mực tích cực. Các nghiên cứu sau có thể sử dụng thang tần suất hành vi, thêm các item về tình huống khó, tăng số mức phản hồi hoặc kết hợp dữ liệu hành vi như số lượng báo cáo near-miss, thời gian phản hồi sự cố và tỷ lệ nghỉ việc. Khi đó, mô hình Nhân Ái sẽ được đánh giá không chỉ bằng việc nhân viên “đồng ý” với các phát biểu tích cực mà bằng dấu vết tổ chức có thể quan sát.
2.3.3. Hàm ý quản trị và bối cảnh kỷ nguyên số
Hàm ý thực tiễn nên tập trung vào bốn điểm chạm. (1) Khi quá tải: quản lý hỏi về tải công việc và nguồn lực trước khi giao thêm nhiệm vụ. (2) Trước đánh giá: xác minh bối cảnh và nghe nhiều phía. (3) Khi có sai sót: phân biệt sai sót vô ý với thiếu trách nhiệm, phản hồi bảo vệ phẩm giá và tập trung phòng ngừa tái diễn. (4) Khi báo cáo nguy cơ: bảo đảm không trả đũa và có vòng phản hồi về cách xử lý. Đây là các hành vi có thể quan sát, huấn luyện và đưa vào coaching quản lý tuyến đầu.
Bốn điểm chạm này có thể phát triển thành một khung thực hành quản lý tuyến đầu. Với “nhận diện quá tải”, quản lý cần kiểm tra tải công việc và nguồn lực ca trực trước khi giao thêm nhiệm vụ. Với “tìm hiểu bối cảnh”, phản ánh từ người cao tuổi, gia đình hoặc đồng nghiệp cần được xác minh nhiều phía trước khi kết luận. Với “xử lý sai sót”, mục tiêu là phân biệt lỗi hệ thống, sai sót vô ý và vi phạm cố tình; phản hồi ưu tiên riêng tư, tập trung vào nguyên nhân và phòng ngừa tái diễn. Với “báo cáo nguy cơ”, cần hình thành vòng phản hồi khép kín: tiếp nhận – xác nhận – xử lý – phản hồi kết quả cho người báo cáo. Nếu thiếu bước cuối, nhân viên có thể hiểu rằng lên tiếng không tạo ra thay đổi và dần quay về im lặng.
Ở cấp tổ chức, phát triển lãnh đạo Nhân Ái không nên dừng ở một khóa đào tạo. Một hệ thống bền vững cần ít nhất ba tầng: chuẩn hành vi dành cho quản lý; cơ chế coaching/giám sát để biến chuẩn thành thói quen; và dữ liệu phản hồi định kỳ để phát hiện khoảng cách giữa thông điệp và trải nghiệm. Điểm an toàn tâm lý không nên được sử dụng để xếp hạng hoặc kỷ luật quản lý, bởi điều đó có thể tạo động cơ gây áp lực lên người trả lời. Thay vào đó, nên kết hợp khảo sát xung ngắn với thảo luận nhóm, dữ liệu nghỉ việc/điều chuyển, phản ánh của nhân viên và sự cố chăm sóc. Khi nhiều nguồn dữ liệu cùng chỉ về một vấn đề, tổ chức mới có cơ sở vững để can thiệp.
Can thiệp nên dựa trên dữ liệu cấp cơ sở thay vì chỉ nhìn điểm toàn hệ thống; khảo sát xung và đối thoại nhóm có thể dùng để tìm nguyên nhân nhưng không nên dùng điểm an toàn tâm lý để kỷ luật hay xếp hạng. Nhóm thâm niên dài cần kênh đối thoại riêng để khai thác kinh nghiệm và phát hiện bất cập tích lũy. Trong chuyển đổi số, các nguyên tắc này còn giúp nhân viên dám báo lỗi dữ liệu, thừa nhận chưa thành thạo công nghệ và phản biện quy trình số [10]-[12]. Nghiên cứu sau nên bổ sung technostress, năng lực số và cảm nhận giám sát số.
Với ngành chăm sóc dài hạn nói chung, kết quả gợi ý rằng chính sách giữ chân nhân lực cần kết nối ba mục tiêu thường bị tách rời: phúc lợi nhân viên, an toàn chăm sóc và phát triển lãnh đạo. Người chăm sóc có thể duy trì gắn kết nhờ ý nghĩa nghề nghiệp trong một thời gian dài, nhưng nếu họ liên tục cảm thấy không được lắng nghe hoặc không an toàn khi báo cáo nguy cơ, nguồn lực này có thể bị bào mòn. Vì vậy, đầu tư vào lãnh đạo Nhân Ái có ý nghĩa nhất khi được gắn với quản lý tải công việc, hệ thống học từ sai sót, cơ hội phát triển và cơ chế tiếng nói của nhân viên, thay vì được triển khai như một chương trình văn hóa độc lập.
2.3.4. Ý nghĩa khoa học và chương trình nghiên cứu tiếp theo
Từ các kết quả trên, có thể đề xuất một chương trình nghiên cứu ba bước. Bước một là phát triển thang lãnh đạo Nhân Ái theo chuẩn đo lường, trong đó item được tạo từ phỏng vấn nhân viên/quản lý và đánh giá chuyên gia, sau đó kiểm định EFA-CFA trên hai mẫu độc lập. Bước hai là kiểm tra mô hình dọc: hành vi lãnh đạo tại thời điểm T1, an toàn tâm lý tại T2 và gắn kết/ý định nghỉ việc tại T3, đồng thời kiểm soát mức nền của các biến. Bước ba là nghiên cứu đa nguồn và đa cấp, kết hợp đánh giá của nhân viên, quan sát hoặc tự đánh giá của quản lý, dữ liệu sự cố, nghỉ việc và chỉ số chất lượng chăm sóc. Cách tiếp cận này sẽ cho phép chuyển từ bằng chứng “các biến đi cùng nhau” sang kiểm tra quá trình tổ chức theo thời gian.
Một giả thuyết lý luận đáng kiểm tra là lãnh đạo Nhân Ái hoạt động như nguồn lực quan hệ cấp quản lý, trong khi an toàn tâm lý là khí hậu cấp nhóm; hai nguồn lực này tương tác với các nguồn lực cá nhân như ý nghĩa nghề nghiệp và năng lực để hình thành gắn kết, phù hợp với hướng phát triển đa cấp của JD-R [22]. Theo hướng này, nghiên cứu không cần cố chứng minh Nhân Ái là một phong cách hoàn toàn tách biệt, mà có thể xác định giá trị gia tăng của nó trong những tình huống đặc thù của chăm sóc dài hạn. Đây cũng là cách tạo đóng góp khoa học phù hợp hơn: từ một mô hình văn hóa nội bộ tiến tới một khung hành vi có thể kiểm chứng, so sánh và tích lũy bằng chứng giữa các tổ chức.
2.4. Đạo đức và minh bạch nghiên cứu
Khảo sát tự nguyện, ẩn danh; người tham gia được thông báo mục đích và bảo mật. Tác giả đang công tác tại Diên Hồng – đơn vị được khảo sát – và công bố mối liên hệ này; kết quả chỉ báo cáo ở cấp nhóm. Nguyễn Thị Thanh Hải chịu trách nhiệm ý tưởng, thu thập dữ liệu, diễn giải và hoàn thiện bản thảo.
AI tạo sinh được dùng hỗ trợ biên tập ngôn ngữ, kiểm tra cấu trúc và một số tính toán; tác giả kiểm tra dữ liệu, quyết định nội dung và chịu trách nhiệm cuối cùng về tính chính xác và liêm chính khoa học.
3. Kết luận
Khảo sát 201 cán bộ nhân viên cho thấy lãnh đạo Nhân Ái, an toàn tâm lý và gắn kết đều ở mức cao và liên hệ thuận, nhưng hiệu ứng trần, chồng lấn đo lường và khác biệt đơn vị hạn chế khả năng suy luận. Đóng góp chính của nghiên cứu là gợi ý lãnh đạo Nhân Ái như một nguồn lực công việc tiềm năng trong chăm sóc dài hạn, đồng thời chỉ ra yêu cầu phân biệt hành vi lãnh đạo với khí hậu an toàn tâm lý.
Về thực tiễn, bốn ưu tiên là nhận diện quá tải, tìm hiểu bối cảnh trước đánh giá, bảo vệ phẩm giá khi xử lý sai sót và tạo an toàn khi báo cáo nguy cơ. Mẫu hình ở nhân viên thâm niên dài cho thấy phát triển lãnh đạo cần đi cùng củng cố ý nghĩa công việc và nguồn lực đồng nghiệp. Nghiên cứu tiếp theo cần mẫu đa tổ chức, dữ liệu đa nguồn, thiết kế dọc/bán thực nghiệm, phân tích đa cấp và các biến chuyển đổi số.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] Midje, H. H., Nyborg, V. N., Nordsteien, A., Øvergård, K. I., Brembo, E. A., & Torp, S., (2024). Antecedents and outcomes of work engagement among nursing staff in long-term care facilities: A systematic review. Journal of Advanced Nursing, 80(1), 42-59. https://doi.org/10.1111/jan.15804 [2] Williams, J. A. R., Collins, J. E., Gandhi, A., Yu, H., Boden, L. I., Katz, J. N., Wagner, G. R., & Sorensen, G., (2024). Can better leadership reduce nursing home staff turnover? Journal of the American Medical Directors Association, 25(3), 403-407.e1. https://doi.org/10.1016/j.jamda.2023.05.021 [3] Shuck, B., Alagaraja, M., Immekus, J., Cumberland, D., & Honeycutt-Elliott, M., (2019). Does compassion matter in leadership? A two-stage sequential equal status mixed method exploratory study of compassionate leader behavior and connections to performance in human resource development. Human Resource Development Quarterly, 30(4), 537-564. https://doi.org/10.1002/hrdq.21369 [4] Sansó, N., Leiva, J. P., Vidal-Blanco, G., Galiana, L., & West, M., (2022). The measurement of compassionate leadership: Adaptation and Spanish validation of the compassionate leadership self-reported scale. Scandinavian Journal of Caring Sciences, 36(4), 1165-1179. https://doi.org/10.1111/scs.13079 [5] Östergård, K., Kuha, S., & Kanste, O., (2024). Health-care leaders’ and professionals’ experiences and perceptions of compassionate leadership: A mixed-methods systematic review. Leadership in Health Services, 37(5), 49-65. https://doi.org/10.1108/LHS-06-2023-0043 [6] Edmondson, A. C., (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. https://doi.org/10.2307/2666999 [7] Lee, S. E., & Dahinten, V. S., (2021). Psychological safety as a mediator of the relationship between inclusive leadership and nurse voice behaviors and error reporting. Journal of Nursing Scholarship, 53(6), 737-745. https://doi.org/10.1111/jnu.12689 [8] Schaufeli, W. B., Bakker, A. B., & Salanova, M., (2006). The measurement of work engagement with a short questionnaire: A cross-national study. Educational and Psychological Measurement, 66(4), 701-716. https://doi.org/10.1177/0013164405282471 [9] Kahn, W. A., (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal, 33(4), 692-724. https://doi.org/10.2307/256287 [10] Kuske, S., Vondeberg, C., Minartz, P., Vöcking, M., Obert, L., Hemming, B., Bleck, C., Znotka, M., Ose, C., Heistermann, P., Schmitz-Kießler, J., Karrenbrock, A., & Cürlis, D., (2024). Emotional and psychological safety in the context of digital transformation in healthcare: A mixed-method strategic foresight study. BMJ Health & Care Informatics, 31(1), e101048. https://doi.org/10.1136/bmjhci-2024-101048 [11] Li, Z., Yang, C., Yang, Z., & Zhao, Y., (2024). The impact of middle managers’ digital leadership on employee work engagement. Frontiers in Psychology, 15, 1368442. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2024.1368442 [12] Lemak, C. H., Pena, D., Jones, D. A., Kim, D. H., & Guptill, J., (2024). Leadership to accelerate healthcare’s digital transformation: Evidence from 33 health systems. Journal of Healthcare Management, 69(4), 267-279. https://doi.org/10.1097/JHM-D-23-00210 [13] Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Lee, J.-Y., & Podsakoff, N. P., (2003). Common method biases in behavioral research: A critical review of the literature and recommended remedies. Journal of Applied Psychology, 88(5), 879-903. https://doi.org/10.1037/0021-9010.88.5.879 [14] Henseler, J., Ringle, C. M., & Sarstedt, M., (2015). A new criterion for assessing discriminant validity in variance-based structural equation modeling. Journal of the Academy of Marketing Science, 43, 115-135. https://doi.org/10.1007/s11747-014-0403-8 [15] Maxwell, S. E., & Cole, D. A., (2007). Bias in cross-sectional analyses of longitudinal mediation. Psychological Methods, 12(1), 23-44. https://doi.org/10.1037/1082-989X.12.1.23 [16] Pansini, M., Buonomo, I., & Benevene, P., (2024). Fostering sustainable workplace through leaders’ compassionate behaviors: Understanding the role of employee well-being and work engagement. Sustainability, 16(23), 10697. https://doi.org/10.3390/su162310697 [17] Luo, D., Yang, X., Bai, Y., Song, Y., Chen, B., & Liu, Y., (2024). Job resources and core self-evaluation as predictors of nurse engagement and patient-safety outcomes: A longitudinal study. Journal of Nursing Management, 2024, 6693274. https://doi.org/10.1155/2024/6693274 [18] Ramachandran, S., Balasubramanian, S., James, W. F., & Al Masaeid, T., (2024). Whither compassionate leadership? A systematic review. Management Review Quarterly, 74(3), 1473-1557. https://doi.org/10.1007/s11301-023-00340-w [19] LaPlante, R. D., Ponte, P. R., & Magny-Normilus, C., (2025). Essential elements and outcomes of psychological safety in the healthcare practice setting: A systematic review. Applied Nursing Research, 83, 151946. https://doi.org/10.1016/j.apnr.2025.151946 [20] Hu, H., Hu, X., & Zhang, Y., (2024). Do income-welfare satisfaction and competency enhance work engagement among Chinese nursing home caregivers? A moderated mediating effect based on professional identity. Geriatric Nursing, 57, 169-178. https://doi.org/10.1016/j.gerinurse.2024.04.014 [21] Zhang, F., Huang, L., Fei, Y., Peng, X., Liu, Y., Zhang, N., Chen, C., & Chen, J., (2024). Impact of caring leadership on nurses’ work engagement: Examining the chain mediating effect of calling and affective organization commitment. BMC Nursing, 23, 716. https://doi.org/10.1186/s12912-024-02388-9 [22] Bakker, A. B., Demerouti, E., & Sanz-Vergel, A., (2023). Job Demands-Resources Theory: Ten years later. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 10, 25-53. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-120920-053933
